Misvattingen over feedback en 3 tips om medewerkers optimaal te laten presteren

Het digitale tijdperk heeft een einde gemaakt aan het hiërarchische denken. De snelheid van veranderingen heeft dit in de hand gewerkt. Wij werken meer en meer in een netwerk van teams, gericht op open communicatie en op samenwerken. Managementlagen verdwijnen.

Het belang van een open feedbackcultuur wordt onderkend en ondersteund: een omgeving waarin mensen gedachten, ideeën en opbouwende kritiek met elkaar uitwisselen; zonder dat iemand zich beledigd of persoonlijk aangevallen voelt. Men ziet het als een manier om te groeien en steeds beter te presteren.

Maar hoe ziet die feedback-loop eruit? Hoe moeten we feedback geven en ontvangen, en hoe vaak en hoe veel? Hoe streng moeten we zijn?

Wat bedoelen we met feedback?

Er wordt gedacht dat we bij feedback onze mening moeten geven over iemands presteren en dat we moeten vertellen hoe iemand zichzelf kan verbeteren. Maar in de meeste gevallen is niet eens objectief vast te stellen welke ervaring en kwaliteiten er nodig zijn om succesvol te zijn in een functie. Dit werkt dus eigenlijk alleen maar averechts en belemmert ontwikkeling.

Misvattingen

In het artikel The Feedback Fallacy, gepubliceerd in de maart/april-editie van de Harvard Business Review, gaan Marcus Buckingham en Ashley Goodall in op 3 misvattingen die door mensen in het bedrijfsleven vaak als waarheid worden aangenomen.

  1. De theorie van de bron van de waarheid – de overtuiging dat anderen meer inzicht hebben in jouw gebreken en tekortkomingen dan jijzelf. Het is dus verstandig om hen te vragen wat je moet verbeteren – omdat je dit zelf niet kunt zien.

In het bedrijfsleven gaan we er allemaal vanuit dat we goed kunnen observeren, weinig fouten maken en dat we elkaar objectief kunnen beoordelen. We zien onszelf als een bron van de waarheid, maar we zijn eerder een bron van fouten. Deze theorie leidt daarom onherroepelijk tot bevooroordeelde evaluaties.

  1. De theorie van het leren – het leerproces wordt gezien als het verwerven van vaardigheden die mensen niet hebben, en kennis wordt gezien als materiaal om een lege container mee te vullen. Maar leren is natuurlijk iets totaal anders en veel ingewikkelder, en daarom belemmert deze theorie mensen in hun ontwikkeling.
  1. De theorie van uitmuntendheid – we kunnen goede prestaties omschrijven, analyseren en verspreiden, en dus kunnen we ze overdragen van de ene persoon op de andere. Er bestaat echter geen één-op-één model voor uitmuntendheid, terwijl deze theorie medewerkers ten onrechte laat geloven dat zoiets wel bestaat.

Hoe leren mensen?

Het is onjuist om te denken dat feedback informatie bevat die ons leerproces versnelt. Bij leren gaat het veel meer om het herkennen, verfijnen en verbeteren van de kwaliteiten die we al hebben, dan om het toevoegen van dingen die er niet zijn.

We groeien sneller op de punten waar we al goed in zijn. Elke persoon ontwikkelt zich anders, bijvoorbeeld als gevolg van gebeurtenissen in hun jeugd en erfelijkheid. Als we aandacht krijgen van anderen omdat we ergens goed in zijn, leren we sneller. We komen erachter dat we dingen nog beter kunnen doen en breiden onze kennis uit, of we voegen nuances toe aan wat we al weten.

Om te leren, moeten we weten waar we goed in zijn, niet waar we slecht in zijn. Maar vooral, het is niet zo belangrijk wat anderen van onze prestaties vinden. Sterker nog, als iemand ons de mogelijkheid biedt om onze kwaliteiten te versterken en hier voldoende tijd en aandacht aan besteedt, dan leren we het meest.

Hoe kunnen we uitmuntendheid definiëren?

Dat kunnen we niet. En toch zijn er veel mensen die het nastreven, proberen te omschrijven of uit proberen te leggen hoe we het kunnen bereiken. Maar terwijl het bijna onmogelijk is om uitmuntendheid te definiëren, is het redelijk gemakkelijk om het te realiseren.

Dat betekent dat we het vanuit de verkeerde hoek benaderen. Uitmuntendheid is altijd afhankelijk van de mensen die uitmuntendheid laten zien. Elke variant van uitmuntendheid is dus een uitdrukking van hun persoonlijke individualiteit. En dat betekent weer dat we allemaal uitmuntend kunnen presteren, omdat het een intelligente, flexibele en natuurlijke uitdrukking is van onze beste eigenschappen.

Toch zien veel mensen uitmuntendheid nog steeds als het tegenovergestelde van ‘mislukken’ en proberen ze obsessief om de achterliggende drijfveren te identificeren en te isoleren. En bedrijven gebruiken deze drijfveren vervolgens om de prestaties van hun medewerkers te beoordelen.

Maar dat leidt uiteindelijk tot een terugval, omdat ze al hun medewerkers op basis van dezelfde criteria beoordelen. En dus gaan deze medewerkers na verloop van tijd steeds meer hetzelfde gedrag vertonen, in plaats van optimaal gebruik te maken van hun onderlinge verschillen. Deze aanpak leidt uiteindelijk alleen maar tot afdoende prestaties.

Tips hoe je medewerkers kunt helpen om optimaal te presteren:

  • Sta stil bij goede resultaten.
    Als een medewerker een goed resultaat heeft behaald, neem dan even de tijd om er samen met hem of haar op terug te komen en bij stil te staan, zodat ze zien wat ze bereikt hebben. Het is een kwaliteit die ze al hebben, een kwaliteit die ze verder uit kunnen werken, verfijnen en verbeteren. Met andere woorden, ze zullen ervan leren.
  • Kijk naar het heden, verleden en de toekomst.
    Als medewerkers om feedback vragen, begin dan met de problemen waar zij op dat moment mee te maken hebben. Vraag hen om uit te leggen wat er wel goed gaat en vervolgens wat er in het verleden heeft gewerkt; iets waardoor ze verder zijn gekomen. Help hen om inzicht te krijgen in hun situatie en ga ervan uit dat zij de oplossing al weten. Je hoeft hen alleen maar te helpen om deze als dusdanig te herkennen.
  • Sta stil bij instinctieve reacties.
    Als medewerkers niet doorhebben hoe goed zij gepresteerd hebben, dan hebben zij dit waarschijnlijk instinctief gedaan. In dat geval kun je ze complimenteren en vertellen hoe jij je op dat moment voelde. Je staat dan stil bij hun bijzondere kwaliteiten en prestaties, zonder hen vast te pinnen of te beoordelen. Je maakt hun onbewuste presteren bewust.

Als het op de juiste manier wordt toegepast, is een feedback-loop een operationeel proces van onschatbare waarde. Maar vanwege de eerder genoemde misvattingen richten feedbackprocessen vaak meer schade aan dan dat ze goed doen.

Als een leidinggevende met onduidelijke bedoelingen ons vertelt hoe goed wij zijn, waar wij staan en wat wij beter moeten doen, dan werkt dat meestal niet zo goed. Wij presteren pas optimaal wanneer de mensen die ons kennen en die ons een warm hart toedragen, tegen ons zeggen wat zij voelen en ervaren. Zeker als zij zich richten op de dingen waar wij goed in zijn.

Medewerkers willen tegenwoordig precies weten hoe zij presteren en waar zij staan. Maar als manager kun je alleen maar je eigen ervaringen, gevoelens en reacties met hen delen. Hoe zij gezien worden door anderen, daar kun je lastig iets over zeggen. Persona.fit is gebaseerd op een vernieuwd en verbeterd 360° feedbackmodel. Het biedt medewerkers de mogelijkheid om real-time en gemakkelijk feedback te vragen aan hun gehele werkomgeving.

Jan Kwint

Jan Kwint

Jan Kwint is een van de oprichters van Persona.fit en CEO van LTP. Door zijn ervaringen als Executive en Consultant heeft hij een sterke interesse ontwikkeld in hoe een feedbackcultuur kan helpen bij het ontwikkelen van individuen en teams. Dit maakt ook deel uit van het boek dat hij onlangs publiceerde over Psychologie en Veranderkracht: 'Ik ben Erica!'