Free Jazz: Groepsdynamiek en collectieve prestatie

Het North Sea Jazz Festival is een driedaags evenement over verleden, heden en toekomst van de jazzmuziek. Elke tweede weekend in juli komen internationale artiesten en publiek in Rotterdam bijeen. Managers kunnen leren van deze jazz-musici. Bijvoorbeeld over vertrouwen, collectieve improvisatie, eerlijke verwachtingen en feedback.

Hieronder vind je het hoofdstuk ‘Free Jazz: Groepsdynamiek en collectieve prestatie’ uit ‘Ik ben Erica’.


‘Ik probeer open en leeg te beginnen met spelen. Wat volgt is veel meer dan actie en reactie. Ik probeer te horen wat het geheel doet en op basis daarvan neem ik de volgende beslissing. Ga ik eerst wachten op wat de ander doet, dan wordt het nooit een collectieve improvisatie,’ vertelt Wilbert de Joode, contrabassist. ‘Een paar factoren zijn van doorslaggevend belang bij het improviserend muziek maken. Het hebben van vertrouwen is essentieel, in jezelf en in elkaar. Intuïtie is onmisbaar. Daarbij mag je geen verwachtingen wekken of koesteren, want daarmee zou je je collega’s inperken en jezelf afhankelijk maken. Je weet niet wat er gaat komen.’

Geïmproviseerde jazz is een zuiver voorbeeld van groepsdynamiek en van collectieve, creatieve prestatie. Neem een trombone, een drumstel, een contrabas en een klarinet. En vier muzikanten die ze weten te bespelen. Die een bewustzijn van elkaar en elkaars mogelijkheden hebben, tussen wie gelijkwaardigheid is. Hun functies zijn niet vastgelegd. Afspraken over toonsoort of ritme zijn niet nodig, maar mogen wel. De muziek bepaalt wat er gebeurt. En wat gebeurt er? In de woorden van Wilbert de Joode: ‘Samen met gelijkgestemde geesten komen we tot iets unieks. Iets dat er niet eerder was en er ook nooit meer zal zijn…’

Volgens Aristoteles heeft een groep free-jazzproducerende musici alle ingrediënten om te excelleren. Aristoteles? Jazeker. Aristoteles is namelijk niet alleen een Grieks filosoof en leerling van Plato, het is ook de codenaam voor een onderzoek van Google naar (het eigen) teamsucces. Want, was de redenering, als we inmiddels zo goed weten wat managers tot topmanagers maakt, waarom is er dan relatief zo weinig bekend over topteams?

Het onderzoek binnen Google duurde twee jaar. Meer dan tweehonderd ‘googlers’ werden ondervraagd. De onuitgesproken verwachting hierbij was dat een topteam de perfecte combinatie zou zijn van individuen, hun kenmerken en capaciteiten. ‘We were dead wrong,’ gaf een van de analisten na afronding van het onderzoek toe. ‘We zaten er volkomen naast.’ Maar was dat zo?

Waar blijkt het om te gaan bij het creëren van een topteam? Om vijf dingen:

  1. (Psychologische) veiligheid
  2. Betrouwbaarheid en vertrouwen
  3. Structuur en duidelijkheid
  4. Betekenisvol werk
  5. Impact van het werk

Hoe teamleden samenwerken, de manier waarop ze hun samenwerking structureren en de wijze waarop ze daarbij hun eigen bijdrage herkennen, is allesbepalend voor groepssucces. Het gevoel van veiligheid, nummer één op de lijst, torent daarbij in belang uit boven de andere punten.

Psychologische veiligheid beschrijft een cultuur binnen een team die het gevoel van veiligheid bevordert en hiermee ook een positieve invloed heeft op het functioneren van het team. Dit houdt in dat teamleden zich openlijk durven uit te spreken. Dat ze hun ideeën durven te uiten zonder angst voor bijvoorbeeld kritiek van de andere teamleden.

De kwaliteiten van een topteam komen wel degelijk voort uit de individuen en hun kenmerken die dat team vormen. Extraversie, sociale sensitiviteit, empathie, motivatie, vertrouwen, probleemoplossend vermogen en goede communicatievaardigheden bijvoorbeeld, zijn persoonlijke eigenschappen en capaciteiten die het gevoel van psychologische veiligheid creëren. Die kwaliteit is dus mensgebaseerd.

Team toxins
Net zoals er kwaliteiten zijn te benoemen die tot een topteam leiden, zijn er team toxins aan te wijzen: toxines ofwel giftige stoffen die het topteam ongezond maken. Vier hiervan zijn bekritiseren, defensief gedrag, minachting en tegenwerking.

Bekritiseer je iemand, dan val je deze persoon aan, en niet zijn gedragingen. De kritiek overdrijft het gedrag en gaat uit van veronderstellingen, niet van de realiteit. Bekritiseren komt vaak voort uit onbeantwoorde behoeftes van de criticaster zelf.

Bij defensief gedrag zit iemand vast in een positie, zonder daarbij pogingen te doen om het probleem op te lossen. Het komt vaak voort uit onzekerheid over eigen gevoelens of kwetsbaarheid, wat weer leidt tot onvermogen om naar anderen te luisteren.

Minachting is een houding waarbij je denigrerend reageert op iemand anders. Vaak is er sprake van sarcasme, cynisme, pesten en gemene humor. Minachting komt vaak voort uit een gevoel van machteloosheid. Het is een poging om zelf meer macht te verkrijgen.

Bij tegenwerking, tot slot, sluit iemand zich compleet af van de rest van het team. Het omvat het afsluiten van de communicatie, weigeren te reageren of mee te doen met de omgeving. Vaak komt tegenwerking voort uit een gevoel van onveiligheid.

Lichtelijk verwarrend is, dat ook juist het ontbreken van dergelijke team toxins uiteindelijk tot minder goed functioneren kan leiden. Van nature willen we bijvoorbeeld geen gedrag vertonen dat de perceptie van andere teamleden op ons negatief beïnvloedt. We willen het liefst harmonieus met elkaar omgaan. Het daaruit voortkomend gevoel van veiligheid leidt ertoe dat we met gewaagde nieuwe ideeën durven te komen en het niet erg vinden om een nieuwe rol te spelen of fouten toe te geven.

Maar moet je, om een topteam te vormen, dan altijd maar focussen op consensus en conflictmijdend gedrag?
Nee. Want conflicten kunnen innovatie, creativiteit en oprechtheid stimuleren. In een team van mensen die qua persoonlijkheid veel op elkaar lijken en waarin de teamleden niet al te dominant zijn, zal de samenwerking inderdaad meestal harmonieus verlopen. Iedereen begrijpt elkaar en weet waar hij aan toe is. Maar of zo’n gelijkgestemd team ook de beste ideeën produceert en de scherpste resultaten behaalt?

Victims of Groupthink uit 1972 is een klassieker. Het boek is geschreven door Irving Janis (1918-1990), onderzoekpsycholoog aan Yale University. Hij verdiepte zich in de vraag hoe besluiten in de buitenlandse politiek tot succes of fiasco kunnen leiden. Volgens Janis ‘hebben de leden van iedere kleine, coherente groep de neiging om esprit de corps te onderhouden door onbewust een aantal gedeelde illusies en gerelateerde normen te ontwikkelen die strijdig zijn met kritisch denken en het testen van de werkelijkheid.’

In het boek Supervoorspellers halen Philip Tetlock en Dan Gardner bij hun analyse van superteams ook deze hypothese aan. Beroemd voorbeeld hierbij is het Varkensbaai-debacle. De CIA leidde Cubaanse ballingen op om in hun thuisland een guerrillaoorlog tegen Fidel Castro te voeren. Dat opleiden gebeurde in het volste geheim. De indruk moest bestaan dat de aanval een initiatief was van onafhankelijke patriotten en geen door de Verenigde Staten georkestreerde coup. Maar op 10 januari 1960 onthulde The New York Times een belangrijk deel van het plan: de VS traint anti-Castrotroepen. Het plan was geheim, maar lekte uit en werd toch nog uitgevoerd. Met een ramp als resultaat. De veertienhonderd mannen die landden in de Varkensbaai werden omsingeld door twintigduizend Cubaanse soldaten. Na drie dagen waren ze dood of gevangen.

Groupthink
Hoe kon het zo mis gaan? Groupthink. De unanimiteit in de besluitvormende groep rondom president Kennedy was te groot. Twijfel over de operatie werd binnen de groep weggehoond. Iedereen vond het plan goed, dus moest het wel goed zijn. Ook toen er kinken in de kabel leken te komen, zoals lekkage naar de pers. Het leerde de president een les die hij succesvol toepaste bij de volgende Cubacrisis, bijna drie jaar later. Kritiek en afwijkende meningen in de groep moedigde hij toen aan. Zo verloor het team zich niet in een collectieve illusie en hield het contact met de realiteit.

Een team vol consensusdenkers kan dus krachteloos zijn en ondanks alle goede bedoelingen en onderlinge vriendelijkheid uiteindelijk leiden tot Varkensbaai-taferelen. Juist een team waarin iedereen verschillend is, kan tot originele inzichten en nieuwe initiatieven komen. Maar zijn de verschillen te groot, dan kan dit weer de goede samenwerking en daarmee goede resultaten in de weg staan. Het kan leiden tot irritatie, slechte communicatie, gebrek aan vertrouwen en… erger.

Team derailment
Groupthink is voor elk team een valkuil; een afgrond is er ook. De weg daar naartoe heet team derailment, ofwel ontsporing. De waarschuwende kenmerken?

  • · irritatie en regelmatige misverstanden;
  • · besluiten die onevenredig veel tijd kosten;
  • · besluiten die regelmatig ter discussie worden gesteld;
  • · teamleden die geen eenduidige visie hebben op de doelen van het team;
  • · onduidelijkheid over de verschillende rollen binnen het team;
  • · teamleden die zich ondergewaardeerd voelen;
  • · weinig onderling vertrouwen.

Onder druk, van binnen en van buiten, kan een team uit de rails lopen. Dat gaat dan niet rechtlijnig, als een treincoupé vol passagiers die op zijn kant komt te liggen. Het ontsporende treintje spiraalt als in een achtbaan steeds sneller omlaag. Psychologische veiligheid vermindert, vertrouwen daalt, structuur en duidelijkheid vallen uiteen. Aristoteles gaat total loss, de dynamiek van teleurstelling neemt het over.

Het hoeft maar bij één teamlid mis te gaan, of de boel disfunctioneert. Ontspoort een leider, dan zijn de gevolgen nóg groter. Zo’n leider bepaalt namelijk het onderlinge vertrouwen, de focus en de betrokkenheid van het team. Zijn gedrag (en emotionele besmetting) laat patronen ontstaan die het succes van een team versterken – of ondermijnen.

Maar het zijn niet alleen de leden van het team die derailment kunnen veroorzaken. Laten we de context niet vergeten: de organisatie bijvoorbeeld. Gebrek aan middelen, onduidelijkheid over doelstellingen, individuele beloningen boven beloningen gebaseerd op teamprestaties: het zijn potentiële redenen voor vette derailers. Dergelijke factoren zijn immers van invloed op onder meer gevoelens van veiligheid en vertrouwen, noodzakelijk voor een goed functionerend team en voor goed functionerende individuen. Nog zo’n context: het takenpakket. Een complexiteit van taken kan leiden tot stress, fouten en communicatieproblemen. Stress an sich is al een derailer, structuur en duidelijkheid gaan daarbij ook nog eens verloren. En inderdaad, dit ondermijnt weer veiligheid en vertrouwen.

Hoewel er dus voorwaarden en kenmerken zijn voor en van een topteam, is er geen standaard recept om zo’n team samen te stellen. De perfecte combinatie van individuen bestaat niet. Daarvoor zijn er gewoon te veel factoren: de verschillende persoonlijkheden, de structuur van het team, de onderlinge persoonlijke relaties, de fase waarin het team verkeert, de context en geschiedenis van het team binnen de organisatie…

Gezamenlijke, duidelijke doelen, directe feedback en gedeelde waarden binnen het team helpen in elk geval de samenhang, efficiëntie en stabiliteit binnen het team te versterken en te behouden. En het is sowieso goed om een team te vormen uit verschillende disciplines en persoonlijkheden en met iedereen in een eigen, al dan niet wisselende, rol. Waarbij je goed let op te voorspellen allergieën en verborgen derailers, want die doen een team van goede mensen stroef functioneren. Een team met enkel zwamneuzen zal sowieso nooit een topteam zijn. Mooie, vernieuwende muziek zullen ze niet maken.

Feedback!
Eén element in een jazz-optreden of teamprestatie is cruciaal: directe feedback. ‘Het hebben van vertrouwen is essentieel, in jezelf en in elkaar,’ zei Wilbert de Joode. En: psychologische veiligheid is noodzakelijk voor teamsucces, aldus het Google-onderzoek. Directe feedback, mits goed gegeven, bevordert een open cultuur én voorkomt team toxins. Het maakt collectieve prestatie en succesvolle improvisatie mogelijk. Welk instrument kun je voor die feedback het beste gebruiken: trombone of klarinet? Geen van beide: Persona.fit.